Rammeverket for OKRs (Objectives & Key Results) blir ofte kreditert Google for noe Google har implementert som en del av sin bedriftskultur. Hvorfor? For å hjelpe dem med å justere sine mål og prestasjoner i hele organisasjonen for å sikre videre vekst.
Derimot har OKRs eksistert lenger enn dette. Opphavsperson til OKRs er faktisk en mann som heter Andy Grove, som introduserte tilnærmingen til teknologiselskapet Intel allerede på 70-tallet.
John Doerr, som er et annet kjent navn i OKR-sammenhenger, jobbet som selger hos Intel og ble introdusert for OKRs-metodikken i løpet av sin tid i selskapet. I 1999 introduserte han konseptet til det anerkjente oppstartsselskapet han hadde investert i. Gjett hvilken oppstartsbedrift? Yes, du tippet riktig (eller feil?). Google*.
Siden har OKRs har blitt et populært fenomen og en anerkjent metode - ikke minst grunnet implementeringen hos selveste Google. OKRs blitt brukt i andre lignende teknologiselskaper som Amazon, LinkedIn, Spotify og Twitter.
Formålet med å jobbe med OKRs
Hos GetAccept har vi jobbet med OKRs i over 2 år. Vi definerer, måler, evaluerer og forbedrer oss hele tiden. Hvorfor bruker vi OKRs i vår organisasjon?
Vekst - Det er er mye smerte i det å vokse, og dette er løsningen for å gjøre det mulig.
Fokus - “Aligne” teamet og sørge for at alle medarbeidere jobber mot samme mål og retning.
Transparens - Hjelp hverandre med å nå målene.
Engasjement - Alle hjelper til med å drive mot vår felles visjon - “The business where every B2B business happens in a natural way”.
Ansvar - Avklare hvem som har ansvar for hva og finne ansvarlige personer for hvert enkelt teams OKRs (eierskap).
Med andre ord er formålet å sette den overordnede retningen på organisasjonsnivå. Ved å dele den opp i forståelige mål for hver enkel region, team og person, holder vi fokus på de viktige strategiske målene for selskapet vårt.
Målene (Objectives) bør være:
Utfordrende og ambisiøse
Enkle og korte
Inspirerende
FUN
Målene (objectives) bør være ambisiøse, strukket og føles noe ukomfortable. Imidlertid er den inspirerende og morsomme delen ved dette spesielt viktig.
Nøkkelresultatene (Key Results) beskriver hva som må gjøres for å nå målene, og de bør være:
Målbare
Selvforklarende
To til fem per Objective
Ambisiøse (Moonshot vs roofshots)
PS: Det er ikke en oppgave
“If it doesn’t have a number it’s not a key result”
Vanligvis har en organisasjon tre til fem objectives på overordnet nivå og tre til fem viktige Key Results per objective. Hos GetAccept har vi tre objectives for hele selskapet og tre til fire Key Results per objective. Vi prøver å kombinere våre OKRs til å være et moonshot (noe man virkelig strekker seg etter) og to roofshots (hårete mål, men noe man skal klare å oppnå).
Hva er forskjellen mellom OKRs og KPI’er (Key Performance Indicators)?
Som tidligere ansatt i flere virksomheter, har jeg både jobbet som ansatt og som innleid konsulent. Det har vært et fokus å jobbe med KPI’er for å måle prestasjoner når det kommer til satte mål fremfor OKRs. Hva er forskjellen mellom OKRs og KPI’er, kan man lure på? Enkelt forklart: De er begge en del av det samme bildet - OKRs er et rammeverk som hjelper deg med å definere dine viktigste strategiske mål og identifisere hvordan du kan oppnå dem, mens KPI’er hjelper deg med å måle ytelse i forhold til dine mål. OKRs passer vanligvis for organisasjoner som har et sterkt fokus på vekst.
Slik implementeres OKRs
Basert på vår strategiske retning, våre forretningsmål og selvfølgelig vår visjon og misjon, har vi satt selskapets OKRs for inneværende år på selskapsnivå. Dette er gjort gjennom en rekke workshops, evaluering og innspill om hva som er kritisk og viktig for oss å fokusere på for å nå våre mål, og ikke minst hvordan vi kan bygge kultur rundt dette.
Neste trinn er å sette OKRs på teamnivå. I stedet for at hver enkelt leder for hvert team definerer og bestemmer OKRs ovenfra og ned, er vi det er viktig å gjøre dette nedenfra og opp.
Derfor gjennomfører vi workshops i hvert team for å sette våre OKRs sammen. Dette skaper en god dialog, det bidrar til at alle får eierskap til målene. Sist men ikke minst handler det om kultur, tillit og fornøyde medarbeidere. Det skal være stor takhøyde der alle skal få ytre sine meninger og tanker ut i fra selskapets OKRs som brytes ned på team og individnivå. På teamet i Norge har vi valgt å fokusere på team OKRs, men alle er klare over sine individuelle målsettinger.
Vi spør oss selv:
Hva skal teamets mål være, som vi som et team kan strebe etter å nå i løpet av kvartalet, halvåret eller året?
Det er viktig at teamets Objective stemmer overens med et eller to av de samlede selskapsmålene (Objectives).
Når vi er enige om hva som er teamets Objectives, går vi videre til å diskutere Key Results ved å spørre oss selv:
What do we need to do in order to be able to reach our Objectives?
If Objective is the WHAT, the Key Results are the HOW. Remember though that Key Results need to be measurable, hence it can’t be tasks or assignments. It can be helpful to look at it as below:
We will __(Objective)__ as measured by __(Key Result)__.
Til slutt kan man bryte team OKRs ned på et individuelt nivå. På teamet i GetAccept Norge er det ulike teams og roller innenfor salg og marketing. Dette pågår fortsatt, og så langt er vi enige om at individuelle OKR-er kan være enten kvantitative eller oppgave- og ansvarsorienterte. Så lenge de kobles de generelle OKR’ene. Ved å fullføre hvert oppdrag, kommer vi nærmere våre strategiske mål.
Prinsippet om å bryte OKRs ned i hele organisasjonen ser slik ut:
Hvordan vi jobber med våre OKRs
1. Når alt er bestemt og forankret i organisasjonen - for hvert team, bryter vi ned OKRs inn i handlinger. Hva må vi faktisk gjøre for å sikre at Key Results og Objectives blir oppfylt? For salgsteamet i Norge betyr dette å koble salg, kundetilfredshet og markedsmål, samt øvrige planer og aktiviteter knyttet opp mot våre OKRs.
Eksempel:
Salg: Hvis Key Results skal bidra med en viss inntekt (ARR - Annual Recurring Revenue), ser vi på hvilken etterspørsel som trenger å utføres for å oppnå dette (eks: Øke hit rate fra X - Z og ACV (Average Contract Value) fra Z til Y som skal bidra til = $ ARR.
Marketing: Hvis Key Results skal bidra med en viss inntekt (ARR), ser vi på hvilken etterspørsel som vi trenger å utføre, for å få dette til (som driver X MQLs, som konverterer til X SQL og betalende kunder = $$ ARR).
2. Vi følger opp ukentlig i teamene for å se hvordan vi utvikler oss mot målene. Vi snakker om OKRs på våre interne fredagsmøter og fremhever hvert enkelt team og teammedlemmers individuelle mål og bidrag til OKRs.
3. Vi har valgt å gjennomføre OKRs per kvartal og setter nye OKRs etter endt kvartal, men bryter dette ned på månedsbasis og ukesbasis for å sikre at vi alle har øyne på (samme) gevinst og beveger oss i samme retning.
4. Det er flere verktøy som kan brukes til å samle, visualisere og spore OKRs i hele selskapet. Vi bruker Winningtemp’s modul for OKRs og for å måle temperaturen i selskapet.
5. Hvert kvartal oppsummerer og evaluerer vi resultatene av våre OKRs, og setter nye for det kommende kvartalet.
Vi håper dette kan inspirere deg til å begynne å jobbe med OKRs også i din bedrift! Kultur, identitet, mangfold og trygge mennesker skaper resultater sammen.
Ingenting starter med resultat, dette er en konsekvens av å gjøre de riktige tingene på veien.
* John Doerr “Measure What Matters”
